نحوه طراحی یک مدل کسب و کار برنده

مدل های تجاری شرکت های هوشمند چرخه هایی ایجاد می کنند که با گذشت زمان ، آنها را به طور مؤثرتری کار می کنند.

اکثر مدیران بر این باورند که رقابت از طریق مدل های تجاری برای موفقیت بسیار مهم است ، اما تعداد کمی از آنها با بهترین کار برای انجام این کار روبرو شده اند. یک اشتباه رایج ، مطالعات نویسندگان نشان می دهد ، تمرکز بی بدیل شرکت در ایجاد مدلهای نوآورانه و ارزیابی اثربخشی آنها در مد مستقل است - درست همانطور که مهندسان فناوری ها یا محصولات جدید را آزمایش می کنند. با این حال ، موفقیت یا عدم موفقیت مدل تجاری یک شرکت تا حد زیادی به نحوه تعامل آن با سایر بازیکنان صنعت بستگی دارد.(تقریباً هر مدل تجاری اگر شرکتی به اندازه کافی خوش شانس باشد که تنها در یک بازار باشد ، درخشان را انجام می دهد.) از آنجا که شرکت ها بدون فکر کردن در مورد رقابت ، آنها را می سازند ، شرکت ها به طور معمول مدل های تجاری محکوم را مستقر می کنند.

علاوه بر این ، بسیاری از شرکت ها عناصر پویا مدل های تجاری را نادیده می گیرند و نمی توانند درک کنند که می توانند مدل های تجاری را برای تولید اثرات برنده و فروش مشابه با خارجی بودن شبکه هایی که شرکت های پیشرفته مانند مایکروسافت ، eBay و Facebook اغلب ایجاد می کنند ، طراحی کنند. یک مدل کسب و کار خوب چرخه های با فضیلت ایجاد می کند که با گذشت زمان منجر به مزیت رقابتی می شوند.

شرکت های هوشمند می دانند که چگونه چرخه های فضیلت خود را تقویت کنند ، آنهایی را که رقبا را تضعیف می کنند ، تضعیف می کنند و حتی از آنها برای تبدیل نقاط قوت رقبا به نقاط ضعف استفاده می کنند.

ایده به طور خلاصه

هرگز به اندازه امروز به مدل های تجاری علاقه زیادی نداشته است. براساس یک نظرسنجی اخیر ، هفت از 10 شرکت در تلاشند تا مدل های تجاری نوآورانه ایجاد کنند و 98 ٪ در حال اصلاح شرکت های موجود هستند.

با این حال ، اکثر شرکت ها هنوز هم مدل های تجاری را در انزوا ایجاد و ارزیابی می کنند ، بدون اینکه پیامدهای نحوه تعامل آنها با مدل های تجاری رقبا را در نظر بگیرند. این دیدگاه باریک بسیاری را به شکست می رساند.

علاوه بر این ، شرکت ها غالباً درک نمی کنند که مدل های تجاری می توانند به گونه ای طراحی شوند که چرخه های با فضیلت ایجاد کنند-از نظر جلوه های قدرتمند شرکتهای پیشرفته مانند فیس بوک ، eBay و مایکروسافت از آن لذت می برند. این چرخه ها ، هنگامی که با اهداف شرکت هماهنگ هستند ، مزیت رقابتی را تقویت می کنند.

با انجام انتخاب های مناسب ، شرکت ها می توانند چرخه های با فضیلت مدل های تجاری خود را تقویت کنند ، آنهایی را که رقبا را تضعیف می کنند ، و حتی از چرخه ها برای تبدیل رقبا به بازیکنان مکمل استفاده کنند.

این نه استراتژی است و نه تاکتیک ؛این از مدل های تجاری برای به دست آوردن مزیت رقابتی استفاده می کند. در واقع ، شرکت ها تا حدی ضعیف هستند زیرا تفاوت های بین استراتژی ، تاکتیک ها و مدل های تجاری را تشخیص نمی دهند.

استراتژی در طی سه دهه گذشته بلوک اصلی رقابت بودن بوده است ، اما در آینده ممکن است تلاش برای مزیت پایدار با مدل کسب و کار آغاز شود. در حالی که همگرایی فن آوری های اطلاعات و ارتباطات در دهه 1990 منجر به جذابیت کوتاه مدت با مدل های تجاری شد ، نیروهایی مانند مقررات زدایی ، تغییر تکنولوژیکی ، جهانی سازی و پایداری امروز علاقه خود را به این مفهوم بازگرداند. از سال 2006 ، موسسه IBM برای مطالعه مدیرعامل جهانی دوسالانه ارزش تجارت ، گزارش داده است که مدیران ارشد در سراسر صنایع ، توسعه مدل های نوآورانه تجارت را اولویت اصلی می دانند. یک مطالعه پیگیری در سال 2009 نشان می دهد که از هر 10 شرکت هفت شرکت در نوآوری مدل های تجاری شرکت می کنند و 98 ٪ باورنکردنی مدل های تجاری خود را تا حدی اصلاح می کنند. نوآوری مدل کسب و کار بدون شک در اینجا برای ماندن است.

تعجب آور نیستفشار برای شکستن بازارهای باز در کشورهای در حال توسعه ، به ویژه مواردی که در وسط و پایین هرم قرار دارند ، باعث افزایش نوآوری در مدل های تجاری می شود. کندی اقتصادی در جهان توسعه یافته شرکت ها را وادار می کند تا مدل های تجاری خود را تغییر دهند یا مدل های جدیدی را ایجاد کنند. علاوه بر این ، ظهور رقبای جدید مبتنی بر فناوری و کم هزینه ، افراد را تهدید می کند ، صنایع تغییر شکل و توزیع مجدد سود. در واقع ، شیوه هایی که شرکت ها از طریق مدل های تجاری خود ایجاد و ارزش گذاری می کنند ، در حال تحول اساسی در سراسر جهان است.

با این حال ، اکثر شرکت ها به طور کامل با نحوه رقابت از طریق مدل های تجاری روبرو نشده اند. مطالعات ما طی هفت سال گذشته نشان می دهد که بخش عمده ای از این مشکل در تمرکز بی بدیل شرکت ها در ایجاد مدلهای نوآورانه و ارزیابی اثربخشی آنها در انزوا است - درست همانطور که مهندسان فناوری ها یا محصولات جدید را آزمایش می کنند. با این حال ، موفقیت یا عدم موفقیت مدل تجاری یک شرکت تا حد زیادی به نحوه تعامل آن با مدل های سایر بازیکنان در صنعت بستگی دارد.(تقریباً هر مدل تجاری اگر شرکتی به اندازه کافی خوش شانس باشد که تنها در یک بازار باشد ، درخشان را انجام می دهد.) از آنجا که شرکت ها آنها را بدون فکر کردن در مورد رقابت می سازند ، آنها به طور معمول مدلهای تجاری محکوم را مستقر می کنند.

مدل تجاری

یک مدل تجاری شامل گزینه ها و پیامدهای آن است.

تحقیقات ما همچنین نشان می دهد که وقتی شرکت ها با استفاده از مدل های تجاری که با یکدیگر متفاوت هستند ، رقابت می کنند ، نتایج پیش بینی دشوار است. یک مدل تجاری ممکن است هنگام تجزیه و تحلیل در انزوا از دیگران برتر به نظر برسد اما وقتی تعامل در نظر گرفته می شود ، ارزش کمتری نسبت به سایرین ایجاد می کند. یا ممکن است رقبا در ایجاد ارزش در ایجاد ارزش قرار بگیرد. ارزیابی مدل ها به صورت مستقل منجر به ارزیابی های معیوب از نقاط قوت و ضعف آنها و تصمیم گیری بد می شود. این یک دلیل بزرگ است که چرا بسیاری از مدل های تجاری جدید شکست می خورند.

علاوه بر این ، تمایل به نادیده گرفتن عناصر پویا مدل های تجاری باعث می شود بسیاری از شرکت ها نتوانند از آنها در تمام توان خود استفاده کنند. تعداد کمی از مدیران متوجه می شوند که می توانند مدل های تجاری را برای تولید اثرات برنده و برنده ای که شبیه به خارجی بودن شبکه هایی است که شرکت های پیشرفته مانند مایکروسافت ، eBay و Facebook ایجاد کرده اند ، طراحی کنند. در حالی که اثرات شبکه یکی از ویژگی های اگزوژن فن آوری ها است ، در صورت انتخاب صحیح در توسعه مدلهای تجاری خود ، می توان اثرات برنده همه را ایجاد کرد. مدل های تجاری خوب چرخه های با فضیلت ایجاد می کنند که با گذشت زمان منجر به مزیت رقابتی می شوند. شرکت های هوشمند می دانند که چگونه می توانند چرخه های فضیلت خود را تقویت کنند ، آنهایی را که رقبا را تضعیف می کنند ، و حتی از چرخه های فضیلت خود برای تبدیل نقاط قوت رقبا به ضعف استفاده کنند.

"آیا این استراتژی نیست؟"ما اغلب از ما سؤال می شود. این نیست - و مگر اینکه مدیران یاد بگیرند که قلمروهای متمایز مدل های تجاری ، استراتژی و تاکتیک ها را درک کنند ، در حالی که با در نظر گرفتن نحوه تعامل آنها ، هرگز مؤثرترین راه های رقابت را پیدا نمی کنند.

واقعاً مدل تجاری چیست؟

همه موافق هستند که مدیران باید بدانند که اگر سازمان های آنها رونق داشته باشد ، مدل های تجاری چگونه کار می کنند ، اما همچنان در مورد تعریف عملیاتی توافق چندانی وجود دارد. نویسنده مدیریت ، جوآن مگرتا ، یک مدل تجاری را به عنوان "داستانی که توضیح می دهد چگونه یک شرکت کار می کند" تعریف کرد ، که به پیتر دراکر بازگردد ، که آن را به عنوان پاسخ به سؤالات توصیف کرد: مشتری شما کیست ، مشتری چه چیزی را انجام می دهد و چگونه این کار را انجام می دهد. شما با هزینه مناسب ارزش را تحویل می دهید؟

سایر کارشناسان با مشخص کردن ویژگی های اصلی یک مدل خوب ، یک مدل تجاری را تعریف می کنند. به عنوان مثال ، Clay Christensen مدرسه تجارت هاروارد نشان می دهد که یک مدل تجاری باید از چهار عنصر تشکیل شود: یک گزاره ارزش مشتری ، فرمول سود ، منابع کلیدی و فرآیندهای کلیدی. چنین توصیفاتی بدون شک به مدیران کمک می کند تا مدل های تجاری را ارزیابی کنند ، اما آنها پیش فرض هایی را در مورد آنچه باید به نظر برسند تحمیل می کنند و ممکن است توسعه مدل های کاملاً متفاوت را محدود کند.

مطالعات ما نشان می دهد که یکی از مؤلفه های یک مدل تجاری باید گزینه هایی باشد که مدیران در مورد نحوه عملکرد سازمان باید انجام دهند - انتخاب هایی مانند شیوه های جبران خسارت ، قراردادهای تدارکات ، محل تأسیسات ، میزان ادغام عمودی ، ابتکارات فروش و بازاریابی و غیرهوادانتخاب های مدیریتی البته عواقب آن را دارند. به عنوان مثال ، قیمت گذاری (یک انتخاب) بر حجم فروش تأثیر می گذارد ، که به نوبه خود ، اقتصاد مقیاس شرکت و قدرت چانه زنی را شکل می دهد (هر دو نتیجه). این عواقب بر منطق شرکت در ایجاد ارزش و ضبط ارزش تأثیر می گذارد ، بنابراین آنها نیز باید در این تعریف جایگاهی داشته باشند. بنابراین ، در ساده ترین مفهوم سازی خود ، یک مدل تجاری شامل مجموعه ای از انتخاب های مدیریتی و پیامدهای آن انتخاب ها است.

شرکت ها هنگام ایجاد مدل های تجاری سه نوع انتخاب را انجام می دهند. گزینه های سیاست اقداماتی را که یک سازمان در تمام عملیات خود انجام می دهد (مانند استفاده از کارگران غیر اتحادیه ، یافتن گیاهان در مناطق روستایی یا تشویق کارمندان به پرواز کلاس مربی) تعیین می کند. گزینه های دارایی مربوط به منابع ملموس است که یک شرکت مستقر می کند (به عنوان مثال تسهیلات تولید یا سیستم های ارتباطی ماهواره ای). و گزینه های حاکمیتی به چگونگی تنظیم یک شرکت حقوق تصمیم گیری نسبت به دو مورد دیگر اشاره می کند (آیا باید ماشین آلات را مالک یا اجاره کنیم؟). تفاوت های به ظاهر بی نظیر در حاکمیت سیاست ها و دارایی ها بر اثربخشی آنها تأثیر زیادی می گذارد.

عواقب می تواند انعطاف پذیر یا سفت و سخت باشد. نتیجه انعطاف پذیر نتیجه ای است که وقتی انتخاب اساسی تغییر می کند به سرعت پاسخ می دهد. به عنوان مثال ، انتخاب افزایش قیمت بلافاصله منجر به حجم کمتری می شود. در مقابل ، فرهنگ فروتنی یک شرکت - با گذشت زمان از طریق سیاست هایی که کارمندان را ملزم به پرواز در کلاس اقتصاد ، به اشتراک گذاشتن اتاق های هتل و کار کردن از دفاتر اسپارتان می کند - بعید به نظر می رسد حتی وقتی این گزینه ها تغییر می کنند ، بلافاصله ناپدید می شوند و این نتیجه ای سفت و سخت می کند. این تمایزها مهم هستند زیرا بر رقابت تأثیر می گذارد. بر خلاف پیامدهای انعطاف پذیر ، تقلید از موارد سخت دشوار است زیرا شرکت ها برای ساخت آنها به زمان نیاز دارند.

به عنوان مثال ، Ryanair را که در اوایل دهه 1990 از یک مدل تجاری سنتی به یک مدل کم هزینه تبدیل شد ، بگیرید. شرکت هواپیمایی ایرلندی تمام فرسودگی ها را از بین برد ، هزینه های کاهش یافته و قیمت ها را به سطح ناشناخته کاهش داد. انتخاب هایی که این شرکت انجام داده است شامل ارائه کرایه های کم ، پرواز فقط از فرودگاه های ثانویه ، پذیرایی از فقط یک کلاس مسافر ، شارژ کلیه خدمات اضافی ، ارائه هیچ وعده غذایی ، فقط پروازهای کوتاه مدت و استفاده از ناوگان استاندارد Boeing 737sوادهمچنین تصمیم به استفاده از نیروی کار غیرقانونی ، ارائه مشوق های قدرتمند به کارمندان ، کار کردن از یک دفتر مرکزی لاغر و غیره گرفت. عواقب این گزینه ها حجم بالا ، هزینه های متغیر و ثابت ، شهرت برای کرایه های معقول و یک تیم مدیریت تهاجمی برای نامگذاری چند مورد بود.(به "مدل تجاری Ryanair در آن زمان و اکنون" مراجعه کنید.

مدل تجاری Ryanair پس از آن و اکنون

این تصویر از مدل تجاری Ryanair در دهه 1980 گزینه های اصلی شرکت هواپیمایی را در آن زمان برجسته می کند: ارائه خدمات عالی و کار با ناوگان استاندارد. این شرکت هواپیمایی مجبور شد در مقابل رقابت سفت و سخت ، مدل تجاری خود را مجدداً طراحی کند.

مدل تجاری فعلی Ryanair بر گزینه های اصلی ارائه کرایه های کم به مشتریان و ارائه هیچ چیز رایگان است. پیامدهای سفت و سخت شامل شهرت برای کرایه های منصفانه و هزینه های ثابت است. انتخاب های Ryanair با اهداف خود مطابقت دارد ، چرخه هایی را ایجاد می کند که مدل تجاری را تقویت می کند و با توجه به اینکه 20 سال به عنوان یک شرکت هواپیمایی کم هزینه فعالیت می کند ، قوی هستند.

چگونه مدل های تجاری چرخه های فضیلت ایجاد می کنند

البته همه مدل های تجاری به همان اندازه خوب کار نمی کنند. موارد خوب ویژگی های خاصی را به اشتراک می گذارند: آنها با اهداف شرکت هماهنگ هستند ، خود تقویت کننده هستند و قوی هستند.(به نوار کناری "سه ویژگی یک مدل کسب و کار خوب" مراجعه کنید.) مهمتر از همه ، مدلهای تجاری موفق چرخه های با فضیلت یا حلقه های بازخورد را ایجاد می کنند که خود تقویت کننده هستند. این قدرتمندترین و مورد غفلت ترین جنبه مدلهای تجاری است.

سه ویژگی یک مدل تجاری خوب

چگونه می توانید بگویید که آیا یک مدل تجاری مؤثر خواهد بود؟یک مورد خوب سه معیار را برآورده می کند.

1. آیا با اهداف شرکت هماهنگ است؟

انتخاب های انجام شده هنگام طراحی یک مدل تجاری باید عواقبی را ارائه دهد که یک سازمان را قادر به دستیابی به اهداف خود می کند. این ممکن است واضح به نظر برسد تا زمانی که یک نمونه ضد را در نظر بگیرید. در دهه 1970 ، Xerox Xerox PARC را راه اندازی کرد ، که نوآوری های فناوری مانند چاپ لیزر ، اترنت ، رابط کاربری گرافیکی و ادغام در مقیاس بسیار بزرگ را برای نیمه هادی ها ایجاد کرد. با این حال ، Xerox PARC به دلیل کمبود پریشانی با اهداف Xerox ، نتوانست مشاغل جدید را ایجاد کند یا از نوآوری های خود برای والدین ارزش خود را بدست آورد.

2. آیا خود تقویت کننده است؟

انتخاب هایی که مدیران هنگام ایجاد یک مدل تجاری انجام می دهند ، باید یکدیگر را تکمیل کنند. باید قوام داخلی وجود داشته باشد. اگر ، ceteris paribus ، یک شرکت هواپیمایی کم هزینه تصمیم گرفت یک سطح راحتی را با آنچه که توسط یک شرکت حمل و نقل کامل مانند British Airways ارائه می شود ، فراهم کند ، این تغییر نیاز به کاهش تعداد صندلی های موجود در هر هواپیما و ارائه غذا و غذا و غذا داردقهوه. این انتخاب ها ساختار کم هزینه شرکت هواپیمایی را تضعیف می کند و سود آن را خراب می کند. هنگامی که کمبود تقویت وجود دارد ، می توان با رها کردن برخی از گزینه ها و ساختن موارد جدید ، مدل تجاری را اصلاح کرد.

3. آیا قوی است؟

یک مدل تجاری خوب باید بتواند با گذشت چهار تهدید ، که توسط Pankaj Ghemawat مشخص شده است ، اثربخشی خود را با گذشت زمان حفظ کند. آنها تقلید هستند (آیا رقبا می توانند مدل کسب و کار شما را تکرار کنند؟) ؛Holdup (آیا مشتریان ، تأمین کنندگان یا سایر بازیکنان می توانند با انعطاف پذیری قدرت چانه زنی خود ، ارزشی را که ایجاد می کنید ضبط کنند؟) ؛SLACK (نارضایتی سازمانی) ؛و جایگزینی (آیا محصولات جدید می توانند ارزش مشتری را در محصولات یا خدمات شما کاهش دهند؟). اگرچه دوره اثربخشی ممکن است امروزه کوتاهتر از گذشته باشد ، استحکام هنوز یک پارامتر مهم است.

مطالعات ما نشان می دهد که مزیت رقابتی شرکتهای پیشرفته مانند اپل ، مایکروسافت و اینتل عمدتاً از دارایی های انباشته شده آنها ناشی می شود-به عنوان مثال پایه نصب شده iPods ، Xboxes یا رایانه های شخصی. رهبران این دارایی ها را نه با خرید آنها بلکه با انتخاب هوشمندانه در مورد قیمت گذاری ، حق امتیاز ، دامنه محصول و غیره جمع کردند. به عبارت دیگر ، آنها عواقب انتخاب مدل تجاری هستند. هر شرکتی می تواند انتخابی را انجام دهد که به آن اجازه دهد دارایی یا منابع ایجاد کند - از این رو مهارت های مدیریت ، تجربه تولید ، شهرت ، استفاده از دارایی ، اعتماد یا قدرت چانه زنی - این تفاوت در بخش خود ایجاد می کند.

عواقب این گزینه ها را قادر می سازد و غیره. این فرآیند چرخه های با فضیلت ایجاد می کند که به طور مداوم مدل کسب و کار را تقویت می کند و پویایی را ایجاد می کند که شبیه به اثرات شبکه است. با چرخش چرخه ، سهام دارایی های کلیدی شرکت (یا منابع) رشد می کند و مزیت رقابتی شرکت را تقویت می کند. شرکت های هوشمند مدلهای تجاری را طراحی می کنند تا چرخه های فضیلت را ایجاد کنند که با گذشت زمان ، هم ارزش و هم ضبط را گسترش می دهند.

به عنوان مثال ، مدل تجاری Ryanair چندین چرخه با فضیلت ایجاد می کند که سود آن را از طریق هزینه ها و قیمت های فزاینده به حداکثر می رساند.(به نمایشگاه "چرخه های با فضیلت کلیدی Ryanair" مراجعه کنید.) همه چرخه ها منجر به کاهش هزینه ها می شوند که باعث می شود قیمت های پایین تری که باعث افزایش فروش می شوند و در نهایت منجر به افزایش سود می شوند. مزیت رقابتی آن تا زمانی که چرخه های فضیلت ایجاد شده توسط چرخش مدل تجاری خود رشد می کند ، رشد می کند. همانطور که بدن سریع حرکت به دلیل انرژی جنبشی دشوار است ، متوقف کردن چرخه های با فضیلت عملکردی سخت است.

با این حال ، آنها برای همیشه ادامه نمی دهند. آنها معمولاً به حد محدود می رسند و چرخه های متعادل را تحریک می کنند ، یا به دلیل تعامل با سایر مدلهای تجاری ، کند می شوند. در حقیقت ، هنگام قطع ، هم افزایی ها در جهت مخالف کار می کنند و مزیت رقابتی را از بین می برند. به عنوان مثال ، اگر کارمندانش اتحادیه و خواستار دستمزد بالاتری باشند ، یکی از چرخه های رایانیر می تواند شرور شود و این شرکت هواپیمایی دیگر نمی تواند کمترین کرایه را ارائه دهد. سپس حجم آن را از دست می دهد و استفاده از هواپیما سقوط می کند. از آنجا که سرمایه گذاری Ryanair در ناوگان خود نرخ استفاده بسیار بالایی را به عهده می گیرد ، این تغییر تأثیر بزرگ بر سودآوری خواهد داشت.

به راحتی می توان دید که چرخه های با فضیلت را می توان با یک بازیکن کم هزینه و بدون گل ایجاد کرد ، اما یک تمایز دهنده نیز ممکن است چرخه های فضیلت ایجاد کند. پرونده Irizar ، تولید کننده اسپانیایی بدن برای مربیان موتور لوکس را در نظر بگیرید ، که پس از یک سری از حرکات بد تصور در دهه 1980 ضررهای زیادی را به همراه داشت. رهبری ایریزار در سال 1990 دو بار تغییر کرد و روحیه در تمام مدت کم شد و باعث شد رئیس جدید تیم فرمان شرکت ، Koldo Saratxaga ، تغییرات اساسی را ایجاد کند. وی با انتخاب انتخاب هایی که سه نتیجه سفت و سخت به دست آورد ، مدل تجاری سازمان را دگرگون کرد: حس عظیم مالکیت ، احساس موفقیت و اعتماد کارکنان. این گزینه ها شامل از بین بردن سلسله مراتب ، تصمیم گیری غیر متمرکز ، تمرکز بر روی تیم ها برای انجام کار و داشتن کارگران صاحب دارایی ها بود.(به نمایشگاه "مدل تجاری رمان ایریزار" مراجعه کنید.)

مدل تجاری رمان ایریزار

هنگامی که IRIZAR - یک تعاونی اسپانیایی که بدنهای مربی لوکس را تولید می کند - یک مدل تجاری کاملاً متفاوت ایجاد کرد ، چندین گزینه نوآورانه را انجام داد.

مالکیت مشترک

• کارگران دارایی دارند و از نظر مالی برای پیوستن به ایریزار کمک می کنند

• تیم ها اهداف خود را تعیین کرده و رهبران را انتخاب می کنند

• بدون رئیس ، فقط هماهنگ کننده

• سلسله مراتب مسطح ، تنها با سه سطح

• بدون پرداخت اضافه کاری

اعتماد

• تصمیم گیری غیر متمرکز

• اطلاعات به اشتراک گذاشته شده و شفافیت در مورد عملکرد

• هیچ دیواری در داخل گیاهان یا دفاتر وجود ندارد. هیچ پارکینگ اختصاصی وجود ندارد

• تصدی پس از سه سال مشروط ؛پس از آن ارزیابی یا شلیک وجود ندارد

• بدون ساعت داخل و خارج

کیفیت

• فقط یک محصول برای همه بازارها

• بیشترین کارهای تکراری برون سپاری

دستاورد

• قیمت محصولات نسبتاً بالا

• نسبت مقیاس فقط 3: 1

• برخی از سود (یا ضرر) اشتراک هر ساله

این گزینه ها منجر به نوآوری ، کیفیت بالا و خدمات عالی شده و باعث ایجاد حجم بالای فروش و همچنین وفاداری مشتری می شود.

هدف اصلی Irizar ، به عنوان یک تعاونی ، افزایش تعداد مشاغل پردرآمد در کشور باسک است ، بنابراین این شرکت یک مدل تجاری ایجاد کرده است که ارزش زیادی از مشتری را ایجاد می کند. چرخه با فضیلت اصلی آن ، تمایل مشتریان را برای پرداخت با هزینه نسبتاً کم و ایجاد سود بالایی که از نوآوری ، خدمات و کیفیت بالا تغذیه می کند ، متصل می کند. در حقیقت ، کیفیت سنگ بنای فرهنگ ایریزار است. این شرکت با تمرکز بر وفاداری مشتری و نیروی کار توانمند ، از نرخ رشد سالانه 23. 9 ٪ در طی 14 سال که Saratxaga مدیرعامل بود ، برخوردار بود. ایریزار با تولید 4000 مربی در سال 2010 و درآمد حدود 400 میلیون یورو ، نمونه ای از یک مدل تجاری کاملاً متفاوت است که چرخه های فضیلت را ایجاد می کند.

رقابت با مدل های تجاری

هنگامی که هیچ رقابتی وجود نداشته باشد ، می توان با فضیلت در چرخه ها تزریق کرد ، اما تعداد کمی از مدل های تجاری در خلاء کار می کنند - حداقل ، نه برای مدت طولانی. برای رقابت با رقبایی که مدل های تجاری مشابهی دارند ، شرکت ها باید به سرعت عواقب سفت و سخت ایجاد کنند تا بتوانند ارزش بیشتری را نسبت به رقبا ایجاد و ضبط کنند. این یک داستان متفاوت است که شرکت ها در برابر مدل های تجاری متفاوت رقابت می کنند. نتایج اغلب غیرقابل پیش بینی است ، و دانستن اینکه کدام مدل تجاری به خوبی عملکرد خواهد داشت دشوار است.

به عنوان مثال ، نبرد بین دو خرده فروش غالب فنلاند: S Group ، تعاونی مصرف کنندگان و Kesko ، که از خرده فروشان کارآفرین برای داشتن و اداره فروشگاه های خود استفاده می کند. ما بیش از یک دهه شرکت ها را ردیابی کرده ایم و به نظر می رسد مدل تجاری Kesko برتر است: مشوق هایی که ارائه می دهد حق رای دادن باید منجر به رشد سریع و سود بالا شود. با این حال ، به نظر می رسد که مدل تجاری گروه S بیش از آنکه Kesko بر گروه S تأثیر بگذارد ، به Kesko آسیب می رساند. از آنجا که مشتریان صاحب گروه S هستند ، خرده فروش اغلب قیمت ها را کاهش می دهد و پاداش های مشتری را افزایش می دهد ، که به آن اجازه می دهد سهم بازار را از Kesko بدست آورد. این امر كسكو را وادار می كند تا قیمت های خود را كاهش دهد و سود خود را کاهش دهد و از بینندگان كارآفرینان خود استفاده كند. در نتیجه ، Kesko گروه S را تحت تأثیر قرار می دهد. با گذشت زمان ، سیستم مدیریت شرکتی مات گروه S اجازه می دهد تا Slack وارد سیستم شود و مجبور به افزایش قیمت ها می شود. این امر به Kesko اجازه می دهد تا قیمت ها را نیز افزایش داده و سودآوری را بهبود بخشد ، سرمایه گذاران کارآفرین خود را هدایت کند و از طریق تجربه خرید برتر خود ، مشتریان بیشتری را به دست آورد. این یک چرخه دیگر رقابت را برانگیخته است.

شرکت ها می توانند از طریق مدل های تجاری از سه طریق رقابت کنند: آنها می توانند چرخه های با فضیلت خود را تقویت کنند ، چرخه های رقبا را مسدود یا از بین ببرند ، یا مکمل هایی را با چرخه رقبا بسازند ، که منجر به جایگزینی در مکمل ها می شود.

چرخه فضیلت خود را تقویت کنید.

شرکت ها می توانند مدل های تجاری خود را برای تولید چرخه های فضیلت و جدید که به آنها امکان می دهد تا با رقبا رقابت کنند ، تغییر دهند. این چرخه ها اغلب عواقبی دارند که چرخه ها را در جای دیگر مدل کسب و کار تقویت می کند. تا همین اواخر ، بوئینگ و ایرباس با استفاده از همان چرخه های با فضیلت با هم رقابت می کردند. ایرباس با پیشنهادات بوئینگ در هر بخش مطابقت داشت ، استثناء بخش حمل و نقل تجاری بسیار بزرگ که بوئینگ 747 را در سال 1969 راه اندازی کرده بود. با توجه به افزایش تقاضا برای هواپیما ، ماهیت بلیط بزرگ آنها و چرخه ، رقابت قیمت شدید بوده است.

چگونه ایرباس مدل تجاری خود را تقویت کرد

شرکت ها اغلب می توانند مدل های تجاری خود را تقویت کنند تا رقبا را به طور مؤثرتری به دست آورند. مدل تجاری ایرباس در ابتدا کوتاه شد زیرا بوئینگ می تواند سود خود را از 747 خود سرمایه گذاری کند ، که در بخش حمل و نقل تجاری بسیار بزرگ از انحصار برخوردار بود. در سال 2007 ، ایرباس 380 را برای رقابت در آن بخش راه اندازی کرد - چرخه فضیلت خود را نسبت به بوئینگ تقویت کرد.

از نظر تاریخی ، بوئینگ دست بالایی را نگه داشت زیرا 747 آن از انحصار برخوردار بود و می تواند این سود را برای تقویت موقعیت خود در سایر بخش ها سرمایه گذاری کند. تحلیلگران تخمین می زنند که 747 در هر دلار سود بوئینگ در اوایل دهه 1990 70 سنت کمک کرده است. از آنجا که سرمایه گذاری تحقیق و توسعه مهمترین محرک تمایل مشتریان برای پرداخت است ، ایرباس در معرض ضرر قرار گرفت. این امر با بدست آوردن وام های کم بهره از دولت های اروپایی ، در آنجا ماند. بدون یارانه ، چرخه ایرباس شرور می شد.

با وجود یارانه های احتمالی خشک شدن ، ایرباس مدل تجاری خود را با توسعه یک حمل و نقل تجاری بسیار بزرگ ، 380 اصلاح کرد. برای انصراف ایرباس ، بوئینگ نسخه کششی از 747 را اعلام کرد. با این حال ، این هواپیما به سود 747 کاهش می یابد ، بنابراین آن رابعید به نظر می رسد که بوئینگ هرگز آن را راه اندازی کند. 380 نه تنها به حفظ فضیلت چرخه ایرباس در هواپیماهای کوچک و متوسط کمک می کند ، بلکه به کاهش فضیلت چرخه بوئینگ نیز کمک می کند. افزایش رقابت نشان می دهد که 747 برای بوئینگ کمتر از پول پولی می شود. به همین دلیل در تلاش است تا با توسعه 787 ، موقعیت خود را در هواپیماهای متوسط ، جایی که احتمالاً در هنگام فروش 380 از بین می رود ، حتی سخت تر شود.

چرخه رقبا را تضعیف کنید.

برخی از شرکت ها با استفاده از عواقب سفت و سخت انتخاب خود برای تضعیف چرخه های با فضیلت شرکت کنندگان جدید پیش می روند. این که آیا یک فناوری جدید یک صنعت را مختل می کند یا خیر ، نه تنها به مزایای ذاتی آن فناوری بلکه به تعامل با سایر بازیکنان بستگی دارد. به عنوان مثال ، نبرد بین مایکروسافت و لینوکس را در نظر بگیرید ، که با رایگان بودن چرخه فضیلت خود را تغذیه می کند و به کاربران اجازه می دهد تا پیشرفت های کد را انجام دهند. بر خلاف ایرباس ، مایکروسافت بر تضعیف چرخه فضیلت رقیب خود متمرکز شده است. از روابط خود با OEM ها استفاده می کند تا ویندوز در رایانه های شخصی و لپ تاپ ها نصب شود تا بتواند از رشد لینوکس از پایگاه مشتری خود جلوگیری کند. این افراد با گسترش ترس ، عدم اطمینان و تردید در مورد محصولات ، مردم را از استفاده از سیستم عامل و برنامه های رایگان لینوکس منصرف می کند.

در آینده ، مایکروسافت می تواند با یادگیری بیشتر از کاربران و ارائه قیمت های ویژه برای افزایش فروش در بخش آموزش ، ارزش ویندوز را افزایش دهد یا ارزش لینوکس را با کمبود خریدهای توسط خریداران استراتژیک و جلوگیری از اجرای برنامه های ویندوز در لینوکس کاهش دهد. پتانسیل ایجاد ارزش لینوکس ممکن است از لحاظ تئوریکی بیشتر از ویندوز باشد ، اما پایه نصب شده آن هرگز از مایکروسافت تا زمانی که غول نرم افزار موفق شود چرخه های با فضیلت اصلی خود را مختل کند.

رقبا را به مکمل تبدیل کنید.

رقبا با مدل های مختلف تجاری نیز می توانند در ایجاد ارزش شریک شوند. در سال 1999 ، Betfair ، یک مبادله شرط بندی آنلاین ، با این کار باعث شد تا مردم بتوانند شرط بندی های ناشناس را در برابر یکدیگر قرار دهند ، کتابفروشان انگلیس مانند لادبروک و ویلیام هیل را به دست آوردند. بر خلاف کتابفروشان سنتی که فقط شانس ارائه می دهند ، Betfair یک بستر دو طرفه مبتنی بر اینترنت است که به مشتریان امکان می دهد شرط بندی را هم قرار دهند و به دیگران شانس ارائه دهند. مشاغل یک طرفه و دو طرفه چرخه های با فضیلت متفاوتی دارند: در حالی که کتابفروشان با مدیریت ریسک ارزش ایجاد می کنند و آن را از طریق شانس ارائه می دهند ، مبادلات شرط بندی خود را ریسک نمی دهند. آنها با تطبیق دو طرف بازار ارزش ایجاد می کنند و با کاهش برنده های خالص ، آن را ضبط می کنند.

طی یک دهه گذشته ، برنده های ناخالص لادبروک و ویلیام هیل کاهش یافته است ، بنابراین Betfair به آنها آسیب رسانده است ، اما نه به اندازه انتظار. از آنجا که Betfair به طور کلی شانس بهبود یافته است ، قماربازان پول کمتری از دست می دهند. آنها سپس WAGERS بیشتری را قرار می دهند ، و هنگامی که Bookies پرداخت می کنند ، Bettors دوباره قمار می کنند و یک چرخه فضیلت را تغذیه می کنند. این امر بازار قمار انگلیس را با نسبت بیشتری از آنچه که ممکن است افزایش شانس ممکن است گسترش داده باشد ، گسترش داده است. شانس بهتر Betfair همچنین به احساسات سنتی کتابفروشان کمک می کند تا با دقت بیشتری به احساسات بازار سنج بپردازد و از قرار گرفتن در معرض آنها با هزینه کمتری محافظت کند. هنگامی که یک مدل تجاری جدید مکمل هایی بین رقبا ایجاد می کند ، کمتر احتمال دارد که افراد متقاضی به تهاجمی پاسخ دهند. واکنش اولیه از کتابفروشان به Betfair خصمانه بود ، اما از آن زمان تاکنون بیشتر از حضور آن اسکان داده شده است.

مدل های تجاری در مقابل استراتژی در مقابل تاکتیک ها

هیچ سه مفهوم به همان اندازه برای مدیران استفاده نمی شود و یا به همان اندازه استراتژی ، مدل های تجاری و تاکتیک ها سوء تفاهم نمی شوند. بسیاری از اصطلاحات مترادف استفاده می کنند ، که می تواند منجر به تصمیم گیری ضعیف شود.

مطمئناً ، این سه به هم پیوسته اند. در حالی که مدل های تجاری به منطق شرکت اشاره می کنند - نحوه عملکرد و ایجاد و ضبط ارزش ذینفعان در یک بازار رقابتی - Trategy برنامه ای برای ایجاد یک موقعیت منحصر به فرد و ارزشمند است که شامل مجموعه ای متمایز از فعالیت ها است. این تعریف حاکی از آن است که شرکت در مورد چگونگی تمایل به رقابت در بازار انتخاب کرده است. سیستم انتخاب و پیامدها بازتاب استراتژی است ، اما این استراتژی نیست. این مدل کسب و کار است. استراتژی به برنامه مشروط اشاره دارد که در مورد مدل کسب و کار از آن استفاده می شود. کلمه کلیدی مشروط است. استراتژی ها حاوی مقرراتی در برابر طیف وسیعی از شرایط احتمالی (مانند حرکت رقبا یا شوک های زیست محیطی) ، چه در صورت وقوع آنها باشد. در حالی که هر سازمان یک مدل تجاری دارد ، هر سازمان یک استراتژی ندارد - برنامه ای برای اقدامات احتمالی که ممکن است بوجود بیاید.

رایانیر را در نظر بگیرید. این شرکت هواپیمایی در دهه 1990 در آستانه ورشکستگی قرار داشت و استراتژی مورد نظر خود را برای اختراع خود انتخاب کرد ، تبدیل شدن به شرکت هواپیمایی جنوب غربی اروپا بود. منطق جدید سازمان - شیوه ایجاد و گرفتن ارزش برای ذینفعان - الگوی تجاری جدید Ryanair بود.

تغییر گزینه های استراتژیک می تواند گران باشد ، اما شرکت ها هنوز طیف وسیعی از گزینه ها را برای رقابت دارند که نسبتاً آسان و ارزان برای استقرار هستند. این تاکتیک ها هستند - گزینه های باقیمانده به دلیل مدل تجاری که از آن استفاده می کند ، برای یک شرکت باز است. مدل های تجاری تاکتیک های موجود برای رقابت در بازار را تعیین می کنند. به عنوان مثال ، مترو ، بزرگترین روزنامه جهان ، یک مدل تجاری با حمایت تبلیغاتی ایجاد کرده است که نشان می دهد که این محصول باید رایگان باشد. این مانع از استفاده از مترو به عنوان یک تاکتیک می شود.

یک مدل کسب و کار را طوری در نظر بگیرید که انگار یک خودرو است. طراحی های مختلف خودروها متفاوت عمل می کنند - موتورهای معمولی کاملاً متفاوت از هیبریدی ها و گیربکس های استاندارد از اتوماتیک - عمل می کنند و ارزش متفاوتی برای رانندگان ایجاد می کنند. نحوه ساخت خودرو محدودیت هایی را برای آنچه راننده می تواند انجام دهد ایجاد می کند. تعیین می کند که راننده از کدام تاکتیک ها می تواند استفاده کند. یک کامپکت کم مصرف برای راننده ای که می خواهد در خیابان های باریک محله گوتیک بارسلون مانور دهد، ارزش بیشتری نسبت به یک SUV بزرگ ایجاد می کند که این کار در آن غیرممکن است. تصور کنید که راننده می تواند ویژگی های ماشین را تغییر دهد: شکل، قدرت، مصرف سوخت، صندلی ها. چنین تغییراتی تاکتیکی نخواهد بود. آنها استراتژی هایی را تشکیل می دهند زیرا مستلزم تغییر خود ماشین ("مدل تجاری") هستند. در مجموع، استراتژی طراحی و ساخت ماشین است، مدل کسب و کار ماشین است و تاکتیک ها نحوه رانندگی شما با ماشین است.

استراتژی بر ایجاد مزیت رقابتی با دفاع از موقعیت منحصر به فرد یا بهره برداری از مجموعه ای ارزشمند و خاص از منابع متمرکز است. این موقعیت ها و منابع توسط چرخه های فضیلت آمیز ایجاد می شوند، بنابراین مدیران باید مدل های تجاری را توسعه دهند که این چرخه ها را فعال کند. این سخت است، به خصوص به دلیل تعامل آنها با سایر بازیکنان مانند رقبا، مکمل ها، مشتریان و تامین کنندگان که همگی برای ایجاد و به دست آوردن ارزش می جنگند. این ماهیت رقابت پذیری است و توسعه استراتژی، تاکتیک ها یا مدل های تجاری نوآورانه هرگز آسان نبوده است.