5 مرحله برای مدیریت ریسک استراتژیک مؤثر

مدیریت ریسک استراتژیک جنبه ای مهم اما غالباً نادیده گرفته شده از مدیریت ریسک سازمانی (ERM) است. به طور سنتی ، ERM بر ریسک مالی و عملیاتی متمرکز شده است. با این حال ، واقعیت این است که ریسک استراتژیک به مراتب نتیجه بیشتری دارد.

خطر استراتژیک چیست؟

به عبارت ساده ، خطرات استراتژیک خطرات است که یک شرکت در نظر می گیرد که به طور بالقوه می تواند منجر به ضرر اساسی شود.

اگر مصرف کنندگان آنها دیگر محصولات خود را نمی خواهند ، شرکتی که فرآیندهای تولیدی برتر و بی نظیر داشته باشد ، همچنان شکست خواهد خورد. این درسی بود که حتی توسط کارآمدترین سازندگان Whip Buggy آموخته شد ، هنگامی که هنری فورد مدل T خود را در سال 1908 معرفی کرد. تولید کنندگان گوشی تلفن همراه هنگام ورود اپل ® آیفون ® به صحنه با یک بحران مشابه روبرو شدند.

مدیریت ریسک استراتژیک چیست؟

مدیریت ریسک استراتژیک فرآیند شناسایی ، کمیت و کاهش هرگونه ریسکی است که در استراتژی تجاری یک شرکت ، اهداف استراتژیک و اجرای استراتژی ذاتی باشد یا ذاتی باشد. این خطرات ممکن است شامل موارد زیر باشد:

تغییر در تقاضای مصرف کننده و ترجیحات

تغییر قانونی و نظارتی

گردش مالی ارشد مدیریت

همانطور که کارشناس صنعت جیمز لام می گوید ، ریسک استراتژیک چیزهای بزرگی است و اولویت بندی مدیریت ریسک استراتژیک به معنای عرق کردن موارد بزرگ است.

خطر استراتژیک منحنی زنگ است

مانند هر خطر ، ریسک استراتژیک در امتداد یک منحنی زنگ کلاسیک قرار می گیرد و نتایج آن در امتداد محور X و احتمال در امتداد محور Y قرار می گیرد. نتیجه مورد انتظار یک استراتژی معین ، اوج این منحنی را نشان می دهد. بیشتر برنامه ریزی استراتژیک فقط این اوج را در حالی که دامنه های هر دو طرف را نادیده می گیرد ، در نظر می گیرد.

اما دو ابتکار استراتژیک را تصور کنید که هر کدام نتیجه مورد انتظار مشابهی دارند. یک نفر در امتداد یک منحنی باریک و شیب دار قرار می گیرد و نشانگر خطر کم شکست و فرصت صعودی کمی است. دیگری با یک زنگ وسیع تر ، با شانس بیشتری برای عملکرد زیر و بیش از حد نشان داده شده است. کدام یک را انتخاب کنید؟پاسخ به اشتهای یک شرکت فردی برای ریسک بستگی دارد.

مدیریت ریسک استراتژیک: تغییر منحنی

حالا یک منحنی سوم را با همان نتیجه مورد انتظار تصور کنید. این یکی از سمت چپ به شدت بالا می رود اما دامنه های به آرامی به سمت پایین در سمت راست. در اینجا ، خطر نزولی به حداقل رسیده و فرصت صعودی افزایش یافته است. این هدف از مدیریت ریسک استراتژیک است: شکل دادن به منحنی به روشی که از موفقیت حمایت کند.

ریسک استراتژیک را چگونه اندازه گیری و مدیریت می کنید؟

همانطور که گفته می شود ، شما نمی توانید آنچه را که نمی توانید اندازه گیری کنید مدیریت کنید.

برای اینکه ما بفهمیم چگونه ریسک استراتژیک را مدیریت کنیم ، ابتدا باید نگاهی به چگونگی اندازه گیری آن بیندازیم. اصول اصلی مدیریت ریسک سازمانی (ERM) اندازه گیری ریسک با همان حیاط های مورد استفاده برای اندازه گیری نتایج است. به این ترتیب ، شرکت ها می توانند محاسبه کنند که چه میزان ذاتی ابتکارات آنها را شامل می شود.

ریسک استراتژیک می تواند با دو معیار کلیدی اندازه گیری شود:

سرمایه اقتصادی میزان سهام عدالت مورد نیاز برای تأمین خسارات غیر منتظره بر اساس استاندارد پرداخت بدهی از پیش تعیین شده است. این استاندارد معمولاً از رتبه بدهی هدف شرکت حاصل می شود. سرمایه اقتصادی یک ارز متداول است که با آن می توان هرگونه ریسک را اندازه گیری کرد. نکته مهم ، همان روش و فرضیات مورد استفاده در تعیین ارزش شرکت را اعمال می کند و آن را برای ریسک استراتژیک ایده آل می کند.

بازده تنظیم شده در ریسک سرمایه (RAROC) بازده پیش بینی شده پس از مالیات در ابتکار عمل تقسیم بر سرمایه اقتصادی آن است. اگر RAROC از هزینه سرمایه شرکت فراتر رود ، ابتکار عمل قابل دوام است و ارزش آن را می افزاید. اگر RAROC کمتر از هزینه سرمایه باشد ، ارزش را از بین می برد.

پنج قدم برای مؤثر شدن

مدیریت ریسک استراتژیک شامل پنج مرحله است که باید در فرایند برنامه ریزی و اجرای استراتژیک یکپارچه شوند تا مؤثر باشند:

استراتژی و اهداف تجاری را تعریف کنید. چارچوب های مختلفی وجود دارد که شرکت ها معمولاً برای برنامه ریزی استراتژی ، از تجزیه و تحلیل ساده SWOT گرفته تا کارت امتیازی متعادل تر و کامل تر از آن استفاده می کنند. با این حال ، تنها چیزی که این چارچوب ها با هم مشترک هستند ، عدم موفقیت آنها در رفع خطر است. بنابراین بسیار مهم است که شرکت ها اقدامات دیگری برای ادغام ریسک در مرحله برنامه ریزی انجام دهند.

شاخص های کلیدی عملکرد (KPI) را برای اندازه گیری نتایج ایجاد کنید. بهترین KPI ها نکاتی راجع به اهرم هایی که شرکت می تواند برای بهبود آنها بکشد. بنابراین ، فروش کلی KPI ضعیف را ایجاد می کند ، در حالی که فروش هر مشتری به شرکت اجازه می دهد تا پاسخ ها را پایین بیاورد.

خطرات را شناسایی کنید که می تواند تنوع در عملکرد را ایجاد کند. اینها ناشناخته ها هستند ، مانند تقاضای آینده مشتری ، نتایج را تعیین می کنند.

شاخص های اصلی ریسک (KRIS) و سطح تحمل برای خطرات مهم را ایجاد کنید. در حالی که KPI عملکرد تاریخی را اندازه گیری می کند ، KRIS شاخص های پیشرو آینده نگر است که برای پیش بینی موانع بالقوه در نظر گرفته شده است. سطح تحمل به عنوان محرک عمل عمل می کند.

گزارش و نظارت یکپارچه را ارائه دهید. سرانجام ، شرکت ها باید نتایج و کریس را به صورت مداوم رصد کنند تا خطرات را کاهش دهند یا فرصت های غیر منتظره را در هنگام بروز درک کنند.

ریسک استراتژیک بیشترین خطرات و فرصت ها را نشان می دهد که شرکت شما با آن روبرو است. با انجام اقدامات برای مدیریت آن در سطح سازمانی ، شرکت ها می توانند موفقیت آینده خود را ضمن به حداقل رساندن قرار گرفتن در معرض نزولی شکل دهند.

اپل و آیفون علائم تجاری شرکت اپل هستند که در ایالات متحده و سایر کشورها ثبت شده اند.

یادداشت ویرایشگر: این پست وبلاگ در ابتدا در 14 فوریه 2017 منتشر شد و به روز شده است.

ERM Technology Enablement راه حل است

تجزیه و تحلیل ویژگی ها را برای ارزیابی هنگام انتخاب راه حل ERM بخوانید.

SVP ، روابط سرمایه گذار و توسعه شرکت ها

به عنوان معاون ارشد توسعه شرکت ها و روابط سرمایه گذار ، مایک روست با تمرکز بر ابتکارات توسعه شرکت ها ، مناطق در حال ظهور تجاری و توسعه روابط با سرمایه گذاران و ذینفعان اصلی ، نقش مهمی در رشد این سازمان دارد. از زمان پیوستن به Workiva در سال 2015 ، وی در نقش های مختلف رهبری خدمت کرده است که به رشد این سازمان کمک می کند ، از جمله مقیاس بندی بازاریابی و عملکردهای شریک زندگی و اتحاد.

با بیش از 25 سال تجربه در کمک به سازمان ها برای بهینه سازی فرایندهای تجاری ، مایک سابقه گسترده ای در زمینه مالی ، حسابداری ، مدیریت عملکرد و مدیریت شرکت ، ریسک و انطباق (GRC) دارد. پیش از Workiva ، مایک به عنوان معاون رئیس جمهور در بازاریابی در Metricsstream و معاون رئیس جمهور در بازاریابی استراتژیک در تامسون رویترز فعالیت داشت. پیش از آن ، وی بیش از یک دهه را در موقعیت های مدیریت محصول و بازاریابی برای شرکت های SaaS گذراند و موقعیت های مالی را در Pillsbury و Rollerblade ، Inc برگزار کرد.

مایک در انجمن های صنعت از جمله گروه انطباق و اخلاق آزاد (OCEG) و انستیتوی حسابرسان داخلی (IIA) فعال بوده است. وی همچنین عضو موسس XBRL Inteational (زبان گزارش دهی تجاری گسترده) بود ، کنسرسیوم جهانی نه سود برای استانداردهای بین المللی باز برای گزارشگری تجارت دیجیتال. وی همچنین سخنران مکرر در کنفرانس های صنعت در مورد موضوعاتی مانند تحول مالی ، داده ها و گزارش دهی و فناوری ریسک و انطباق بوده است. وی لیسانس علوم اقتصاد و MBA خود را از دانشگاه مینه سوتا دریافت کرد.